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几乎是一夜之间，原本沉寂的中国咖啡市场突然活跃起来：手持瑞幸“小蓝杯”的汤唯、张震铺天盖地占据了大众视野，连咖啡的“福袋”“拼团”在朋友圈中疯狂刷屏……
面对中国咖啡市场从700亿元到3000亿元的增长规模，传统连锁咖啡代表星巴克则遭遇了股价下跌、市场规模增速减缓的窘境，其与阿里巴巴的战略合作更是在已不平静的咖啡行业投下一枚炸弹。
互联网咖啡试图以独特的商业模式打破固化的行业竞争规则，对咖啡行业重新洗牌，短期内确实对传统连锁咖啡产生了巨大冲击，但未来发展无疑将面临诸多挑战。对于咖啡行业来说，它到底是“搅局者”还是“破局者”？
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案 例
三家品牌各具特色
星巴克自1999年进入中国市场以来，以优质的产品和服务，通过塑造独特的咖啡文化，将门店打造成除工作、家庭之外的“第三空间”，为顾客提供良好的“星巴克体验”。截至2018年9月，星巴克已在中国大陆地区的141座城市运营近3300家门店。
连咖啡最初是以微信为入口的咖啡外送平台，提供“代购”传统连锁咖啡的外卖服务。后来，连咖啡开发了自己的咖啡产品，并于2015年8月砍掉了第三方品牌的咖啡外送服务。2018年3月，连咖啡完成1.58亿元B+轮融资，准备新一轮扩张。截至目前，连咖啡用户已超200万人。
瑞幸咖啡由原神州优车集团COO钱治亚创建，甫一上线就以迅雷不及掩耳之势扩张：2018年1月试营业之后，经过4个月的试错与磨合，于5月8日宣布正式营业。截至2018年9月，瑞幸咖啡已完成门店布局1100余个，并已完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元。
发展路径比较
星巴克作为传统连锁咖啡的“老牌巨星”，连咖啡、瑞幸作为互联网咖啡的“新晋红人”，虽然三者都面向咖啡市场，但逐一对比分析其服务流程、产品类别、消费场景后可发现，它们各自的发展路径却大相径庭。
1. 服务流程
互联网咖啡的一大亮点是开了外卖服务功能。在进入中国市场的很长一段时间，星巴克的销售和服务平台仅限于线下门店，线下门店一直是其重点打造的“第三空间”的载体。
但随着人们消费习惯的变化，线下门店的局限性逐渐显现：到店、点单、排队、提货的时间过长阻碍了高频次消费。针对这个问题，瑞幸和连咖啡分别搭借自有APP和微信平台推出了外卖服务，使客户随时随地都能方便快捷地喝到咖啡。星巴克也意识到自身业务在外卖板块上的空白，宣布在新零售方面与阿里巴巴进行深度战略合作。
2. 产品定位
瑞幸、连咖啡和星巴克的产品价格档次重合度很低。针对星巴克“轻奢”属性的高价格，瑞幸和连咖啡将“低价”上升到了战略层面，突出产品的性价比。星巴克的定位是全方位消费品公司，围绕咖啡文化打造产品，任何与咖啡有关的产品都能被赋予价值。
瑞幸的产品线由饮品与轻食组成，其目标是打造以咖啡为核心产品的一站式餐饮平台。与前两者不同的是，连咖啡没有饮品以外的产品线，这是因为连咖啡的核心产品并不一定是咖啡，而是任意能为平台带来巨大流量的饮品，所以开发咖啡配套产品并无必要。
快速更迭的产品在满足消费者新鲜感的同时也能提高品牌认知度，正是最好的流量工具。
3.消费场景
星巴克建立的是强场景依赖的体验性门店，烘焙工坊和臻选店为顾客提供“沉浸式咖啡体验”，使顾客充分感受咖啡文化，其门店一般分布于商圈和高端写字楼附近，为白领们提供商务社交的空间。
连咖啡打造的是无体验场景的纯外卖模式，线下门店的商业属性被弱化，只有制作和配送两个功能，以满足顾客对产品本身的需求，而不是线下场景需求。
瑞幸是两者之间的一个过渡，既有服务功能的“第三空间”，也有仅提供快取、外卖服务的功能性门店。从轻到重四个档次的门店将消费场景从单纯的“第三空间”延伸至“无限场景”，依靠外卖服务实现全面场景覆盖。
4. 需求层次
咖啡的价值并不是由中国消费者最初定义的，初入中国的咖啡自带三种需求：最基本的生理需求—咖啡的本质是饮品；社交需求—传统连锁咖啡品牌将咖啡带入中国的同时，植入了“第三空间”的概念，由此产生了社交需求；情感需求—咖啡昂贵的价格和“小资情调”的标签能满足人的情感需求。
随着时间的推移，中国人在接受咖啡的过程中衍生出了具有中国特色的咖啡消费习惯——咖啡的功能性需求超过体验性需求，这为互联网咖啡的发展提供了机会。在这场激烈的“三国杀”中，“咖啡三雄”的发展重点渐渐浮出水面：星巴克的重点在体验，瑞幸的重点在产品，连咖啡的重点在流量。
星巴克让顾客在感受咖啡文化的同时满足三个层次的需求；瑞幸的产品既能满足顾客的生理需求，其高精品质所体现的精英形象也能使顾客产生身份认同感；而快速迭代的饮品为连咖啡导入巨大的线上流量，流量驱动消费，从而满足顾客的品尝需求。
这样看来，“三雄”的“厮杀”虽不可避免，但咖啡市场未来进一步细分也是必然趋势。
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分 析
商业模式比较
本文结合马克·强森和克雷顿·克里斯藤森提出的四大要素模型，对传统连锁咖啡和互联网咖啡的商业模式进行对比。该模型认为商业模式的起点和首要因素为价值主张，结合战略、运营、盈利的观点总结出：顾客价值主张、盈利模式、关键能力和资源以及关键流程，是商业模式组成的四大要素。
1. 顾客价值主张
传统连锁咖啡品牌的目标客户是注重享受与格调的都市白领、高薪精英分子和有小资情调的文艺青年，旨在全方位地满足顾客的社交和心理需求，为消费者提供一个温馨舒适的环境，使门店成为可供休憩、社交的“第三空间”。
互联网咖啡品牌的目标客户是对咖啡因有需求的群体，短期为年轻白领、上班族和部分精英人群，长期将会发展成更加广泛的大众人群。互联网咖啡将重点从“第三空间”转移到咖啡本身的“性价比”和“便利性”上，改变消费者对咖啡的固有认知，培养大众新的咖啡消费习惯。
2. 盈利模式
传统连锁咖啡品牌采用互补定价的方式——饮品类价格高、利润大，而餐点定价相对较低，以实现产品的组合销售。
成本方面，传统连锁咖啡的店面一般在人流密集的黄金地段，房租、人力、装修和设备成本很高，营业杠杆在放大销售收入的同时也加大了经营风险；同时，连锁咖啡品牌能够很好地利用自己品牌优势和用户口碑提高复购率，节省了销售费用。
传统连锁咖啡店采取了高成本、高定价的盈利模式，这种重资产模式在放大利润的同时，也使得利润受经济形势波动影响较大，居民消费水平和商铺租金变动会给企业的盈利空间造成较大的风险和不确定性。
互联网咖啡的产品价格普遍比传统连锁咖啡低，但消费群体更广。成本方面，其普遍采用的外卖模式可有效节省运营成本，经营风险较低。由于市场及消费者培育、品牌知名度提升需要营销的配合，目前互联网咖啡的销售费用很高。利润率低、消费基数大的盈利模式，使得互联网咖啡与传统咖啡品牌的利润殊途同归。
3. 关键资源
传统连锁咖啡的关键资源主要有两个——高效强大的供应链、成熟的品牌文化。具备规模化、标准化的供应链，集中采购以及统一管理极大降低了原材料成本和管理成本，也保证了原料品质的稳定性。原料从加工运输到门店的闭环体系、与咖啡豆种植商户建立的合作共赢关系都需要花费长时间才能建立起来，是极高的壁垒。对于新竞争者来说，难以与配套供应商形成合作将会直接影响业务的扩张。
传统连锁咖啡店在长期的经营过程中打造了具有明显品牌风格的咖啡文化，并且对咖啡文化有一套成熟的诠释方式：门店风格的精心设计、对咖啡豆品质的严格把控、训练有素的员工团队、制作过程的精准控制等每一处细节都是品牌文化的完美体现，吸引着有共鸣的消费者。这种品牌文化是客户忠诚度的根本来源，也成为对抗竞争对手的最强软实力。
互联网咖啡的关键资源是互联网模式下的强大资本支持、大数据和本土化优势。门店扩张、供应链搭建、营销投入和用户补贴需要花费大量的资金，这都离不开强大的资本力量支持。充足的资金赋予互联网咖啡向传统商业模式挑战的底气，以实现快速扩张。
互联网咖啡的线上运营方式迅速积累了大量精准的用户数据，透彻地掌握了用户群体的特征，对目标客户的精准识别和对其地理位置的掌握都是咖啡企业发展所需的重要信息，为优化运营和营销模式打下了坚实的基础。
作为地地道道的“中国出品”，互联网咖啡对中国咖啡市场有着透彻的认识，也对中国咖啡市场需求的痛点有着清晰的把握，本土化优势使得互联网咖啡品牌能够更迅速准确地作出符合国情的战略抉择。而传统连锁咖啡品牌大多是“舶来品”，在本土化经营方面难免会遭遇阻碍。
4. 关键流程
传统连锁咖啡关键流程的核心在于提供“第三空间体验”，线下门店作为唯一的消费场景，在选址、装修设计、背景音乐等方面有着精心的设计。手冲咖啡师精心按顾客要求调配每一份咖啡，并不断挖掘客户的动态需求，这些过程都是可见的服务流程。
对原料的采购、烘焙、保存的标准流程是咖啡高品质的保证，而懂得咖啡、热爱咖啡文化的员工也是通过精心设计的员工制度培养出来的。这都是客户不可见但对企业产生深刻影响的关键流程。
互联网咖啡关键流程的核心在于“用户中心”，以咖啡为切入点，同时开发丰富多样的新品，以适应消费者心理变迁的灵活性。在市场扩张阶段，互联网咖啡抓住用户的心理特点，主要采取“明星代言”“优惠补贴”“社交裂变”等营销方法。
场景开发方面，以往的咖啡消费场景是以产品为中心——人找场景，而互联网咖啡将其转变为以人为核心——让产品找到人，从而实现“人找咖啡”到“咖啡找人”的转变。
综上，传统连锁咖啡商业模式的核心是文化和体验，其所产生的附加值远大于商品本身的价值。以星巴克为例，原本普通的杯子、咖啡壶、餐点等商品被文化赋予价值，产生了极高的溢价。相比于咖啡本身，放松的氛围、舒缓的音乐、交流的空间才是客户买单的真正原因。
而互联网咖啡商业模式的核心是产品本身，将咖啡与其附加值剥离开来。连咖啡和瑞幸在此基础上延伸出不同的发展路径：瑞幸选择以咖啡为产品龙头，带动轻食等其他相关产品的无限场景售卖，以塑造完整的咖啡业态；连咖啡选择在饮品的范围内丰富产品种类，以咖啡为切入点，扩充到酒类、雪昔等品种。两者都强调产品本身的功能性，以产品的高品质为卖点吸引顾客。
互联网咖啡面临的挑战
外卖服务有其自身局限性，如配送时间过长、咖啡倾洒难免会损坏咖啡口感、影响用户体验等。此外，咖啡品质会受到供应链的限制。
星巴克之所以能保证产品的高品质，是因为它本身就是全球最大的咖啡豆加工供应商，经过长期的苦心经营，才搭建了完整的供应链体系。而互联网咖啡的供应链远未成熟，对原料数量和质量的把控都还不到位，这对强调品质的互联网咖啡来说，无疑会严重影响品牌声誉。
纵然消费者对咖啡情有独钟，但丰富的选择依然是一种潜在的需求。网红饮品在满足消费者多样化需求、维持消费者新鲜感的同时，无形中也形成了可持续性的消费文化，加深了客户对品牌的忠诚度。
互联网咖啡为了快速扩张，选择用挖角的方式吸引人才，尚未建立起自己的人才梯队；在产品研发方面没有形成体系，创新的持续性不强，至今还没有推出一款像星巴克的“星冰乐”那样有记忆点、可持续更新的产品——而实际上这种产品对消费者形成的长久吸引力，是品牌竞争力和生命力的来源之一。
烧钱补贴能否成功培育出一个品牌，仍然有待商榷。短时间内补贴能够刺激增量市场、挤兑竞争对手、圈占大量用户群体，但从长远来看，将会导致顾客对补贴产生依赖，对品牌本身的认知失焦。
一旦取消补贴，可能会导致客户大量流失。对于咖啡品牌来说，规模和资本虽是一个重要因素，但品牌文化才是真正的竞争壁垒，这种用钱砸出来的模式能否持续发展还是个未知数。
配套供应链的完善、专业人才梯队的培养、产品研发体系的搭建和品牌文化的打造，并非一蹴而就，在投资者耐心消磨殆尽前，能否打磨好品牌自身的硬实力，是关乎互联网咖啡未来生死的问题。
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